Hậu COVID-19: Chuyên Gia Nhân Sự Đề Xuất 3 Gợi Ý Cho Các Lãnh Đạo Doanh Nghiệp

*Theo bà, sau đại dịch COVID-19, đâu là thách thức đối với lãnh đạo trong quản trị nhân sự? 
Hậu COVID-19 là lúc bùng nổ “dân số” của gen Z trong thị trường lao động bên cạnh sự hiện hữu trước đó của gen X, Y. Ngoài ra, một “cú hích” quan trọng đối với ngành nhân sự hậu COVID-19 là sự gia tăng của hình thức làm việc từ xa, giao tiếp và quản lý công việc bằng các ứng dụng công nghệ. Hai sự thay đổi này với doanh nghiệp có một số lợi ích nhất định, điển hình như hình thức làm việc từ xa giúp tối ưu chi phí văn phòng và tăng cơ hội tuyển dụng nhân tài từ khắp nơi trên thế giới, hay môi trường đa thế hệ góp phần thúc đẩy sự sáng tạo và dung hợp thế mạnh của cả 3 gen X, Y, Z.  Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra một bài toán khó đối với các cấp lãnh đạo để thích nghi với xu hướng chuyển đổi số và tìm kiếm phương pháp quản trị nhân sự đa thế hệ phù hợp. 

Đặc biệt, tâm lý và những mong đợi về một môi trường làm việc của người lao động hậu Covid cũng có nhiều thay đổi, chuyển sang hướng tập trung hơn về sức khỏe tinh thần và tâm lý. Vì thế, trong giai đoạn này, các nhà lãnh đạo cần tìm lời giải cho câu hỏi làm sao xây dựng một môi trường làm việc well-being (tạm dịch: hạnh phúc). 

*Tóm lại, có 03 vấn đề các nhà lãnh đạo cần quan tâm là quản trị nhân sự đa thế hệ, thích nghi với xu hướng chuyển đổi số và tạo lập một môi trường hạnh phúc cho nhân viên. Trước tiên, nói về quản trị nhân sự đa thế hệ, các doanh nghiệp nên làm gì, nhất là trong bối cảnh sau COVID-19?
Để giải nan đề này, tôi cùng ban lãnh đạo đã có một số hoạt động để gắn kết ba nhóm như tổ chức các buổi gặp mặt online, xây dựng một hệ giá trị chung để hợp nhất các hệ “ngôn ngữ” riêng. Ngoài việc đưa vào ứng dụng các công cụ, tiện ích công nghệ trong quy trình làm việc, tương tác với nhân viên, các doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động giao lưu, học tập chéo phòng ban, cấp bậc nhằm “khai thông” sự thấu hiểu lẫn nhau. 

Ví dụ ở Talentnet, chúng tôi tổ chức chuỗi hoạt động văn hóa trực tuyến mang tên “Culture Day Online” cho toàn công ty. Vốn dĩ, chương trình sẽ được tổ chức offline tại TP.HCM, nhưng COVID-19 xảy đến nên chúng tôi đã chủ động thiết kế lại hoạt động trên nền tảng trực tuyến với nhiều thử thách được “số hoá” như thử thách Tiktok, thuyết trình Shark Tank…  Mỗi nhóm tham gia đều có thành viên đến từ nhiều phòng ban, độ tuổi, vị trí khác nhau. Đặc biệt, các bạn trẻ được tin tưởng trao quyền đội trưởng các đội chơi để dẫn dắt và kết nối toàn đội. Đây cũng là một phương thức để Talentnet kích khởi tinh thần lãnh đạo ở thế hệ trẻ.

*Nhưng làm sao để đưa công nghệ vào quản trị và không làm mất đi yếu tố gắn kết mang tính “con người”? 
Theo tôi, điều quan trọng nhất vẫn là nuôi dưỡng sự tương tác với nhân viên. Còn công nghệ chỉ là công cụ giúp những tương tác đó được diễn ra và ghi nhận một cách thường xuyên hơn, nhanh chóng hơn. Những góp ý, đánh giá hay khen thưởng định kỳ 6 tháng, một năm trước kia bây giờ có thể dễ dàng được thực hiện tức thì, nhờ vào các ứng dụng công nghệ. Thực tế, không chỉ Talentnet mà nhiều doanh nghiệp đã tích hợp các ứng dụng khen thưởng nhân viên trên nền tảng di động, nhằm ghi nhận các hành động, kết quả công việc tích cực của các nhân viên. Điều này giúp nhân viên được khích lệ và khen thưởng đúng việc, đúng thời điểm thay vì phải đợi đến đợt đánh giá giữa năm hay cuối năm. 

Ngoài ra, với sự trỗi dậy của hình thức làm việc online, doanh nghiệp có thể ứng dụng các phần mềm công nghệ như Trello hay Slack để quản lý khối lượng, tiến độ công việc của nhân viên từ xa. Tương tự, với các nhóm sales, nhóm marketing, đội ngũ kế toán,… việc sử dụng các ứng dụng CRM để quản lý quan hệ khách hàng có thể giúp các bộ phận phối hợp nhất quán, nhịp nhàng bất kể khoảng cách địa lý.

*Bà có nhắc đến môi trường làm việc well-being, khái niệm này có vẻ không mới nhưng vì sao hậu COVID-19 yếu tố này lại đặc biệt quan trọng, thưa bà? 
Trước đây, đã có rất nhiều thuật ngữ để miêu tả những nỗi ám ảnh của nhân viên trong môi trường công sở, như “Presenteism” (vẫn đi làm dù thấy không khoẻ) hay “leaveism” (dùng ngày nghỉ phép để xử lý và bắt kịp công việc) hoặc “blue monday” (hội chứng mệt mỏi sau ngày nghỉ cuối tuần). Mặc dù bộ phận nhân sự luôn tổ chức các hoạt động giảm tải áp lực cho nhân viên, nhưng những yếu tố căng thẳng trong công việc vẫn thường trực.

Những năm gần đây, Báo cáo Khảo sát lương Talentnet – Mercer đã ghi nhận sự xuất hiện của xu hướng quản trị hạnh phúc tại các doanh nghiệp lớn trong khu vực. Một số công ty thậm chí cho phép nhân viên xin nghỉ khi tinh thần không ổn định vì… thất tình hay thú cưng qua đời. Hậu COVID-19, thông tin về dịch bệnh và suy thoái kinh tế càng khiến người lao động dễ cảm thấy bất an, khái niệm hạnh phúc trong môi trường làm việc vì thế càng được nhiều công ty chú trọng.

Với riêng Talentnet, sau đỉnh dịch COVID-19 đầu tiên vào tháng 04/2020, một trong những chính sách được chúng tôi áp dụng để giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn là chuyển “sick leave” (tạm dịch: phép nghỉ bệnh) sang “personal leave” (tạm dịch: nghỉ phép vì lí do cá nhân). Với sự thay đổi này, người lao động không phải lích kích xin giấy của bệnh viện/bác sĩ mà có thể nghỉ khi cảm thấy không khỏe về thể chất hay tinh thần. Hay đơn giản khi các nhân viên cần nghỉ đột xuất để hỗ trợ, chăm sóc gia đình, người thân. Thay vì nhân viên phải gác lại vấn đề cá nhân khi bước vào môi trường công sở, chúng tôi sẵn sàng để nhân viên xin nghỉ phép khi họ bị phân tâm. 

Xin cảm ơn về những chia sẻ của bà!