Skip to main content
LÊN ĐẦU TRANG

Lãnh đạo các doanh nghiệp “mách nước” tái kịch hoạt sức mạnh tổ chức

Dân trí Với các “tòa nhà” doanh nghiệp, cách tốt nhất để sở hữu nền móng phát triển vững chắc sau tâm dịch Covid-19 chính là các đối sách “nhân tâm”.

Móng vững thì nhà an

Với các doanh nghiệp, phần nền móng cần “đổ bê tông” chính là con người. Đặt trong bối cảnh bất định hiện tại, đối diện với những khủng hoảng, khái niệm này đúng nhưng vẫn chưa đủ đối với các công ty. Chỉ có phần “móng” thôi chưa đủ, mà cần thiết nhất chính là “móng” được xây như thế nào. Một “nền móng” con người sẽ thật sự vững chắc là khi doanh nghiệp đó đặt ra mục tiêu chiến lược nhân sự hướng đến việc tạo dựng niềm tin cho nhân viên và kết nối toàn thể thành một thể thống nhất.

Lãnh đạo các doanh nghiệp “mách nước” tái kịch hoạt sức mạnh tổ chứ
Covid-19 và những thách thức của nó đã chứng minh con người vẫn là yếu tố nền tảng cần được đầu tư của mọi tổ chức

Covid -19 là một cơ hội và thách thức để tái kết cấu doanh nghiệp phù hợp với hoàn cảnh hiện tại và định hình lại văn hoá công ty. Một con thuyền muốn “xuôi chèo mát mái” không chỉ nằm ở việc vận hành, thuyền trưởng tài ba hay không, mà còn ở chỗ những người thuỷ thủ trên thuyền có phối hợp nhịp nhàng với nhau và đồng lòng với thuyền trưởng hay không. Tương tự, doanh nghiệp muốn khôi phục và trở lại đường đua nhanh chóng, ngoài câu chuyện lương bổng, an sinh xã hội được đảm bảo, người đứng đầu của đơn vị cũng cần phải gia tăng sự tương tác với nhân viên của mình để tạo dựng niềm tin với công ty.

Trong cuộc đua trở lại thị trường sau khủng hoảng, làm sao có thể duy trì hiệu ứng “trong tốt ngoài tươi” giữa bối cảnh thắt chặt chi tiêu, thiếu hụt quỹ thời gian của các doanh nghiệp hiện nay?

“Đắc nhân tâm” thời Covid-19

Khi được đặt vấn đề về mục tiêu dài hạn của Talentnet sau Covid-19, bà Tiêu Yến Trinh chia sẻ rằng sự kết nối của bản thân với nhân viên công ty vô cùng quan trọng. Chính vì thế, nữ doanh nhân dành nhiều thời gian trao đổi, giao lưu với nội bộ nhiều hơn; đồng thời, khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn. Bên cạnh các hoạt động tương tác kết nối, bà khẳng định Talentnet ưu tiên đảm bảo được các quyền lợi về lương bổng và an sinh xã hội của nhân viên dù đơn vị vẫn đang trong giai đoạn tối ưu hoá chi phí.

Lãnh đạo các doanh nghiệp “mách nước” tái kịch hoạt sức mạnh tổ chức - 2
Các diễn giả chia sẻ tại Hội thảo chuyên đề trực tuyến do Talentnet tổ chức

Đồng quan điểm, ông Lê Trí Thông – CEO của PNJ nhấn mạnh giải pháp để đơn vị này duy trì sự kết nối với nhân viên trong “tâm bão” Covid-19 là áp dụng phương thức “dân chủ hoá”. Tức là, doanh nghiệp đã thực hiện phương thức rút ngắn khoảng cách về môi trường làm việc của các lãnh đạo cấp cao với đội ngũ nhân viên của đơn vị. Một ví dụ điển hình cho văn hoá doanh nghiệp mới mẻ này chính là anh bảo vệ tại một tỉnh miền Bắc tham gia vào việc cùng đưa ra ý tưởng quảng cáo cho sản phẩm, thông qua cuộc thi nội bộ do đơn vị này tổ chức. Ông Thông khẳng định: “Covid-19 xuất hiện đã tạo ra một ngữ cảnh, một khoá huấn luyện đặc biệt và là một cuộc kiểm tra sức khoẻ của doanh nghiệp. Không có một công thức thành công nào cho doanh nghiệp giữa giai đoạn bất định này. Và để khẳng định sự thành công, chúng ta cần phải tư duy và phải trang bị những kịch bản chi tiết, những kế hoạch chiến lược để thích ứng với thời cuộc và chứng minh năng lực biến hoá linh hoạt của đơn vị.”

Lãnh đạo các doanh nghiệp “mách nước” tái kịch hoạt sức mạnh tổ chức - 3
Trong những thời điểm nhạy cảm và cấp bách, sự sẵn sàng của một bộ khung nhân sự chỉn chu sẽ đảm bảo cho các đối sách nguồn lực được triển khai kịp thời và hiệu quả

Bà Nguyễn Thị Tường Vân, Phó Tổng Giám đốc nhân sự Mondelez, cũng chia sẻ góc nhìn thiết thực khác cho các doanh nghiệp trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực trước những thách thức, thay đổi. “Đứng trước mỗi thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh phải sáp nhập (M&A), nếu không có “bộ khung” rõ ràng, thì doanh nghiệp đừng vội nghĩ đến việc tối ưu hóa nguồn lực nội tại hay tái cấu trúc. Trong trường hợp buộc phải “tinh gọn” tổ chức để phù hợp với yêu cầu sau M&A, việc cơ bản đầu tiên là nâng cấp kỹ năng để nhân viên có khả năng đa nhiệm. Việc tôn trọng các quy định về luật khi tái cấu trúc là việc tối thiểu doanh nghiệp phải thực hiện, thậm chí cần tính toán đến việc hỗ trợ tài chính cho nhân viên khi bị ảnh hưởng. Một số doanh nghiệp còn đi bước xa hơn như thực hiện việc liên kết với doanh nghiệp khác hoặc đơn vị dịch vụ để hỗ trợ tìm việc cho nhân viên. Việc làm nhân văn này sẽ giúp bảo vệ uy tín cho doanh nghiệp ngay cả khi phải đưa ra những quyết định khó khăn. Đó là lý do một số nhân viên dù đã chia tay vẫn quay về hợp tác với Mondelez.

“Mỗi doanh nghiệp sẽ có một cách thức khác nhau, phù hợp với “cơ địa” của mình để củng cố nền móng nhân sự sao cho vừa phải vững chắc lại vừa phải dẻo dai đảm bảo doanh nghiệp thích nghi với thời kỳ nhiều thay đổi bất định này. Cũng cần lưu ý, trong giai đoạn dè chừng chi tiêu này, đầu tư chi phí nhân sự hợp lý là điều tối quan trọng. Cắt khoản nào, tăng khoản nào, cần có chiến lược và mục tiêu rõ ràng, cả ngắn hạn và dài hạn, đồng bộ giữa ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự của công ty”, theo bà Lý Ngọc Trân, Giám đốc Dịch vụ Nhân sự thuê ngoài Talentnet.

Song hành cùng mục tiêu dài hạn của công ty, các nhà lãnh đạo cũng có thể suy nghĩ đến phương án sử dụng các dịch vụ tư vấn, tính lương, cung ứng và thuê ngoài lao động từ bên thứ ba nhằm tối ưu hóa quỹ thời gian vào các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Khi các đề mục nhân sự được san sẻ cho các đơn vị chuyên môn, doanh nghiệp sẽ có nhiều thời gian hơn cho các quyết sách mang tính chiến lược hơn về mặt doanh số, doanh thu, gắn kết và tái kịch hoạt sức mạnh nguồn nhân lực vốn dĩ là những hoạt động rất “tốn sức” của các DN.

Tiến Anh - Trường Thinh

Nguồn: Dân Trí